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Interview mit Alexander Hofmann

Interview mit Alexander Hofmann, Geschäftsführer Bechtle GmbH & Co. KG IT-Systeme, Rottenburg

Guten Tag Herr Hofmann! Willkommen zum Gespräch anlässlich des 6. Führungssymposiums für den Mittelstand in Stuttgart.

Sie nehmen nun schon zum wiederholten Male am Führungssymposium teil. Was gefällt Ihnen daran?

Ja, das ist richtig und ich halte auch schon zum 3. Mal einen Vortrag – habe auch bereits meine kleine Fangemeinde. Ich spreche dort über ein Projekt und stelle jeweils den aktuellen Projektfortschritt dar.

Das Symposium ist jedes Mal hochprofessionell und cool organisiert. Es gab in der Vergangenheit spannende Key-Notes und auch gute Abschlussvorträge. Aber das Wichtigste für mich, sind tatsächlich der Austausch und die Dialoge mit Menschen, die die gleichen Themen haben wie ich. Man begegnet sich hier auf Augenhöhe. Und das finde ich sehr inspirierend und zielführend.

Was bedeutet Agilität für Sie? Konnten Sie bereits etwas davon in die Praxis umsetzen?

Wir sind keine professionellen Agilitätsanwender, aber wir haben schon Methoden, die wir kennengelernt haben, ausprobiert. Unter anderem hat es uns dazu veranlasst, einen externen Moderator einzuladen, um mit agilen Methoden ein Portfolio zu entwickeln. Ich war bei dem Coaching selbst nicht dabei, so dass ich hier bereits die Verantwortung an die Kollegen übergeben konnte, was ja auch schon ein Teil des Agilitätskonzeptes ist. Das Feedback von meinen Kollegen war großartig: Wir waren noch nie so schnell, so klar und erfolgreich. Was zum einen an der Persönlichkeit des Coaches, aber auch an der Methodik und Didaktik lag. Aufgrund dieser Erfahrung werden wir sicherlich auch künftig mit diesem Coach zusammenarbeiten, der agile Methoden kennt und vermitteln kann.

Wollen Sie ein agiles Unternehmen werden?

Wir sind kein agiles Unternehmen in dem Sinne, dass wir uns an Lehrbücher oder ähnliches halten. Es geht mir persönlich vielmehr darum, dass wir mit unheimlich viel Spaß sehr erfolgreich sind!

Gerade in der IT-Branche müssen wir extrem schnell und veränderungsbereit sein. Das funktioniert nicht nach klassischen Führungsprinzipien. Agile Methoden helfen uns und machen zudem noch Spaß. Natürlich gibt es auch bei uns Rollen wie Servicemanager oder Service-Deskmitarbeiter, deren Aufgaben auch Strukturen, Regeln und bekannte wie auch sichere Abläufe brauchen. Hier wollen wir eigentlich nichts, was sich bereits bewährt hat, ändern.

Macht Veränderung Angst?

Ja, nicht nur im operativen Bereich. Wenn man also sagt, wir müssen uns verändern, dann hört man oft die Frage: Wieso, was habe ich denn schlecht gemacht? Was ja eigentlich überhaupt nichts damit zu tun hat. Bechtle hat in den letzten Jahren so gut wie gar nichts falsch gemacht bzw. hat sogar extrem viel richtig gemacht. Das heißt aber nicht, dass es nächstes Jahr auch noch so ist. Unser Geschäft wird beispielsweise gerade brutal durch sogenannte Consumptionbased-Modelle geändert. Das heißt, Waren und Dienstleistungen werden nicht mehr in einer Rate gekauft, sondern, wie beim Leasing, in mehrere Raten auf Jahre verteilt. Das bedeutet, dass wir den Umsatz ebenfalls auf mehrere Jahre verteilen müssen. Hierdurch ändern sich natürlich die kaufmännischen Rahmenbedingungen. Ein anderes Beispiel ist die Cloud. Wir empfehlen unseren Kunden bestimmten Anforderungen durch Verlagerung von Anwendungen in die Cloud zu begegnen. Das kanibalisiert aber teilweise unser traditionelles Geschäft „on-premise“ also vor Ort in den Rechenzentren unserer Kunden. Und das macht natürlich auch ein wenig Angst bei den Kollegen, die im Rechenzentrum ihre Wirkungsstätten haben. Aber auch hier gilt, dass, wenn wir es nicht empfehlen, es jemand anderer macht: „If you don`t care for the customer, someone else will do.“

Bechtle ist ein internationaler Konzern, inwieweit hat dies Einfluss auf die Führung?

Bechtle ist in Deutschland an 80 Standorten vertreten und insgesamt in 14 Ländern tätig. Wir sind zwar ein internationaler Konzern, aber Bechtle selbst betrachtet sich nicht als Organisation, sondern eher als Organismus.

Bei Bechtle gilt: „In unserer DNA ist Dezentralität angelegt. Das bedeutet, dass Entscheidungen dort fallen, wo sie zählen. Das bedeutet ferner, dass mir als Geschäftsführer der Bechtle Rottenburg im Prinzip niemand reinredet, wie ich mein regionales Geschäft zu führen habe. Das heisst, es gibt keine Konzerndirektive dazu, was wir zu tun oder zu lassen haben. Natürlich gibt es konzernseitig strategische Felder wie Security, Datacenter, Cloud und Managed Services die wir besetzen müssen. Aber wie ich das Ganze auf mein Geschäft adaptiere, das ist meine Aufgabe. Und das macht uns agiler und damit erfolgreicher als andere: Wir treffen die Entscheidungen schnell und dort, wo sie benötigt werden.

Stichwort „Ausverkauf Deutschland“, gilt das auch für Bechtle?

Bechtle ist zwar börsendotiert, hat aber eine Eigenkapitalquote um die 44% (2018) und die Gründerfamilie besitzt noch eine Sperrminorität. Wir haben bei Bechtle eine bundesweite Einführungsveranstaltung für neue Mitarbeiter, die sich „Mikado“ nennt. An dieser nehmen monatlich durchschnittlich 150 neue Kolleginnen und Kollegen teil. Hier erkläre ich u. a. die Aktionärsstruktur, um zu zeigen, ihr seid bei Bechtle in einem Unternehmen, das aufgrund dieser Finanzstruktur sicher ist: Jetzt und in Zukunft. Eben weil wir so strukturiert sind und nicht einfach übernommen werden können.

Womit hat Bechtle ursprünglich angefangen?

Das ging 1983 mit Süßigkeiten-Software für Kinos los. Die Software ist aber damals gar nicht so gut gelaufen, wie sie laufen sollte. Eher die IBM PCs, auf denen die Software installiert werden konnte. Und so ging das los. Übrigens zeitgleich mit Compunet.

Welche Rolle spielt Agilität für Ihr Unternehmen? Benutzen Sie überhaupt diesen Begriff oder nutzen Sie andere Begriffe?

Ich benutze eigentlich wenige dieser Begriffe. Heute habe ich beispielsweise den ganzen Tag über Mitarbeiterverbundenheit gesprochen. Als Bezeichnung für eine positive Differenz zur Mitarbeiterbindung. Viele von den Agilitäts-Prinzipien, funktionieren nach bestimmten Mustern. Dazu zählen: 1. Vertrauen in die Entscheidungen der Kolleginnen und Kollegen. 2. Diese eigenständige Entscheidungen fällen lassen. 3. Echte Teilhabe und Mitgestaltung am Portfolioprozess, also wofür stehen wir und wo wollen wir eigentlich hin?

Das gilt natürlich nicht für alle, sondern nur für diejenigen, die wirklich Lust haben daran mitzugestalten. Und davon gibt es ausreichend viele Kolleginnen und Kollegen, die unheimlich motiviert sind, gute Ideen haben und diese umsetzen wollen. Manchmal sind die Ideen recht schwammig, Wenn wir aber das Gefühl haben, da könnte etwas draus werden, dann lassen wir sie auch laufen.

Woher nehmen Sie das Vertrauen? Wie verträgt sich das mit der heutigen Leistungsgesellschaft? Welche Bedeutung haben Werte und welche sind das?

Ich kann gar nicht anders. Ein Kollege hat mal gesagt: „Wer Vertrauen ernten will, muss Vertrauen säen.“ Das klingt zwar pathetisch, aber ich glaube, das ist so. Ich habe solange Vertrauen in die Menschen, bis sie mich enttäuschen. Man kann also auch enttäuscht werden, aber das gehört bei Agilität mit dazu. Ebenso, wie aus Fehlern zu lernen.

Leistung ist natürlich immer noch gefragt. Aber ich glaube, dass die Menschen, die die Möglichkeiten bekommen sich zu entwickeln, die erforderliche Leistung ohnehin bringen. Natürlich gibt es bei Bechtle immer noch klassische leistungsbezogene Lohnsysteme. Die Systemingenieure werden bei uns nach Umsatz bezahlt und die Vertriebsmitarbeiter werden nach Deckungsbeitrag entlohnt. Aber wichtig ist es, den Menschen zu vertrauen. Die jeweils angestrebten Ziele werden selbstverständlich gemeinsam diskutiert. Vertriebler planen ihre Umsätze und Deckungsbeiträge selbst. Dabei wird natürlich auch gepokert und geschachert.

Aber das gehört (für beide Seiten) auch zum Spiel.

In den technischen Bereichen ist es etwas schwieriger über monetäre Ziele oder variable Gehaltsbestandteile zu reden. Aber ich glaube wirklich, dass wir noch nie jemandem, der Leistung gezeigt und aus irgendwelchen Gründen seine Ziele nicht erreicht hat, sein Gehalt nicht ausbezahlt haben. Jeder der leistet, der bekommt auch sein Geld und das wissen die Kolleginnen und Kollegen. Diese Sicherheit muss es in diesen Prozessen geben.

Welche Arbeitzeiten gibt es bei Bechtle Rottenburg?

Wir haben Vertrauensarbeitszeit. Die meisten Themen in den technischen Bereichen gibt der Kunde vor. In den Teams sollten natürlich die Arbeitsplätze während der Kernarbeitszeiten besetzt sein. Das regeln die Teams unter sich, ohne Einmischung seitens der Geschäftsleitung.

Seit wann sind Sie bei Bechtle und warum?

Ich kam 2010 zu Bechtle – vorher war ich bei Computacenter (schon seit CompuNet Zeiten). Ausschlaggebendes Argument für den Wechsel zu Bechtle war, dass der Einzige, der Einfluss auf die Unternehmenskultur bei Bechtle hat, der Geschäftsführer ist – also ich. Es hat einen unglaublichen Spaß gemacht, diesen Change in meinem Sinn bei Bechtle zusammen mit den anderen Kolleginnen und Kollegen zu entwickeln. Ein gutes Beispiel ist das Thema „Fehlertoleranz“. In meinem Einführungsvortrag 2010 habe ich allein eine Stunde nur über Fehlertoleranz gesprochen und wie wichtig es ist, Fehler machen zu dürfen. Heute – neun Jahre später – haben wir – meine ich – eine echte Fehlerkultur bei Bechtle Rottenburg. Bei uns soll niemand schlaflose Nächte haben, nur weil sie oder er einen Fehler gemacht hat. Fehler passieren, und wenn etwas passiert, dann gilt es zunächst auch, sich hinter den Mitarbeiter zu stellen und dann zu sehen, dass man das Ganze gemeinsam löst. Bei Bosch hat man gesagt: „Lieber Geld verlieren, als einen Kunden.“

Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen?

Ich hoffe, dass ich authentisch und auf Augenhöhe bin. Natürlich haben wir klare Ziele und Erwartungshaltungen. Bis ich zu Bechtle kam, hatte ich keine eigentliche Führungsaufgabe. Ich habe das so gemacht, wie es mein Bauch mir sagt. Aber natürlich hat Führung für mich immer etwas mit Respekt und Wertschätzung zu tun und je länger ich das mache, desto mehr bin ich davon überzeugt, dass ich Vieles gut mache. Vielleicht könnte man meinen Führungsstil als „Management by Walking and Talking“ beschreiben. Es ist wichtig mit den Kolleginnen und Kollegen zu sprechen. Und wir sind in Rottenburg, obwohl es nur ein kleiner Standort ist, erfolgreich. Eben weil wir alle so sind, wie wir sind, und wir gut zusammen passen. Und der Erfolg gibt uns Recht.

Welche Herausforderungen gibt es für die Zukunft?

Wir merken natürlich bei Bechtle, dass es immer mehr – vor allem junge - Leute gibt, die bestimmte Vorstellungen haben, um die man sich individueller kümmern muss. Gepräche werden wichtiger und kosten entsprechend mehr Zeit. Aber ich bin überzeugt, dass diese Zeit mehr als gut investiert ist. Und es ist wichtig, die Kolleginnen und Kollegen da abzuholen, wo sie stehen und durch Kommunikation echte Beziehungen aufzubauen.

Take-Away-Message?

Nicht von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern von Kolleginnen und Kollegen sprechen. Und diese ernst nehmen!

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