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Design Thinking

Design Thinking

Innovationen treiben das Wachstum der Unternehmen. Jede Methode, die verspricht, Innovationen zu generieren, rennt offene Türen ein. Was macht Design Thinking zum Wundermittel für die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen? Oder ist Design Thinking nur eine neue Verpackung für bereits Bekanntes? Ein kurzer Überblick über die Grundvoraussetzungen, den Prozessablauf und die Einbettung in eine vorhandene Unternehmensorganisation, erleichtern die Entscheidung.

Über 90 Prozent aller Innovationen scheitern. In einer Welt, die von Neuerungen getrieben wird, ist das dramatisch. Die Ausgaben für Marktforschung und Marketingstrategien steigen. Doch kommen neue Produkte und Dienstleistungen bei Kunden häufig nicht an. Gibt es einen Weg zu den Nutzern?

Mit Design Thinking ist ein vielversprechender Denk-Ansatz aufgetaucht, mit dem innovative Ansätze für Produkte und Dienstleistungen in einem iterativen Prozess entstehen. Von manchem als Lebensphilosophie verstanden, für andere „nur“ eine neue Methode, stellt Design Thinking die Auseinandersetzung mit dem Nutzer und im weitesten Sinne mit dem Menschen in den Mittelpunkt. Mögliche Ursachen, die zum Scheitern von Entwicklungsprojekten führen und somit Innovationen verhindern, sollen beim Design Thinking von vorneherein  beseitigt werden.

Daher basieren die Grundgedanken des Design Thinking auf

  • inspirierender Raumgestaltung,
  • diversen Teammitgliedern,
  • einer aktiven Nutzerbeobachtung und
  • einer Prozessstruktur mit Iterationen

Ausstattung für eine inspirierende Umgebung

Viele Unternehmen und Organisationen schaffen spezielle Räume, die mit sechseckigen Stehtischen, Sitzsäcken, Polsterhockern oder jeder Menge Designermöbel ausgestattet sind. So sollen Kreativität gefördert und Ideen generiert werden. Dabei tut es manchmal auch ein altes Sofa oder ein Stapel aus Paletten. Die Materialausstattung reicht von umfangreichen Moderationsmaterialen bis zu Material, das beim Aufräumen von Keller- oder Speicherräumen überflüssig geworden ist.

Kurz, ein Raum ist dann inspirierend, wenn er anders ist als die alltägliche Büroumgebung. Hier gilt: weniger ist mehr. Ein leerer Raum bietet größeren Entfaltungsspielraum als ein vollgestellter Raum. Materialien und Werkzeuge, die einer Zweitverwendung zugeführt werden, unterstützen das Querdenken und eine kreative Ideenentfaltung.

Divers sind Teammitglieder, die aus unterschiedlichen Fachdisziplinen oder Bereichen kommen und unterschiedliche Erfahrungen mitbringen. Sie sollen die Aufgabenstellung aus ihrer jeweiligen Perspektive betrachten und so die Lösungsansätze vielfältiger machen. Soweit die Theorie. Vorsicht ist dann geboten, wenn in einer sehr diversen Runde jeder Teilnehmer seine persönlichen Interessen verfolgt und dadurch die Nutzerfokussierung verloren geht. Wohingegen eine homogene Gruppe aus vielen, vielfältigen Persönlichkeiten bestehen kann, die kreative Prototypen mit hohem Realisierungspotenzial schaffen können. Divers bedeutet hier, dass eine Perspektivvielfalt entsteht.

Aktive Nutzerbeobachtung - Human Centered Teil 2

Design Thinking macht Ernst und stellt den Nutzer in den Fokus.  Was bedeutet es, Nutzer zu beobachten? Zwei Beispiele hierfür:  Die zentrale Frage vor der Einführung eines Mikrowellenherdes lautete, wie viel Elektro- und Gasherde werden ersetzt. Anstatt den konkreten Einsatz in der Küche zu beobachten, wurden Zahlen geschätzt. Heute wissen wir: Kein einziger, denn der Mikrowellenherd übernimmt ganz andere Funktionen in der Küche und sorgt für zusätzliche Umsätze.

Ein anderes Beispiel macht die Folgen der Nutzerbeobachtung deutlich: itunes. Zu Zeiten von Schallplatten und CDs hörte man einen Musiktitel im Radio, den man unbedingt haben wollte. Man kaufte eine Schallplatte oder CD mit vielen weiteren Titeln, die man gar nicht hören wollte. Der Kaufgrund war ein einziges Lied. Mit itunes wurde genau das möglich.

Dies ist eine der Stärken von Design Thinking. Bisher hat sich selten jemand mit den künftigen Nutzern auseinandergesetzt. Die Annahmen, die über potenzielle Kunden getroffen werden, sind zahlreich und treffen oft nicht ins Schwarze. Die Fokussierung auf den Nutzer ist ein Muss, das unbedingt umgesetzt werden muss, unabhängig davon, wie groß die Überwindung der Projektteilnehmer auch sein mag, wenn sie direkt Nutzer beobachten, befragen oder sich mit ihnen auseinandersetzen sollen.

Gehe zurück auf LOS

Der Design Thinking Prozess durchläuft verschiedene Phasen. Jede einzelne Phase ist eine Entdeckung. Der Schlüssel liegt im Vorgehen „Fail early and often“: auf Deutsch bedeutet das, scheitere so früh wie möglich und so oft wie nötig.
Je häufiger eine Phase in der Iteration durchlaufen wird, desto klarer wird, was zusätzlich betrachtet werden sollte und wo das originäre Problem liegt. Je früher man erkennt, dass man in einer Sackgasse unterwegs ist, und man als Folge daraus zurück auf LOS geht, um noch einmal zu beginnen, desto geringer sind die verschwendeten Kosten. Je später ein Projekt abgebrochen wird, desto mehr Kosten laufen auf. Also, wenn das Pferd tot ist, muss man absteigen und es begraben.
Es funkeln zwei Diamanten
Der erste Teil eines Design Thinking Prozesses setzt sich mit der Aufgabenstellung auseinander, der zweite mit der Problemlösung. Sie starten jeweils an einem Ausgangspunkt, ab dem möglichst viele Aspekte, Sichtweisen und Ideen gesammelt werden.
Aus dieser Fülle wird eine erste konkrete Nutzergruppe ausgewählt, auf deren konkrete Aufgabenstellung sich die nächsten Schritte fokussieren. So resultiert der erste Diamant in der konkreten Formulierung, für wen welche Aufgabe gelöst werden soll und der zweite Diamant stellt eine konkrete Lösungsidee für genau diesen Personenkreis vor.

Schritt für Schritt

Welche sind denn nun die einzelnen Phasen des Design Thinking Prozesses? Die Literatur unterscheidet zwischen vier und sechs Phasen. Hier sollen die folgenden sechs Phasen betrachtet werden

  • Verstehen
  • Beobachten
  • Fokussieren
  • Ideen finden
  • Prototypen entwickeln
  • Testen

Verstehen
Ausgehend von der Fragestellung tauchen die Projektteilnehmer in das Thema ein. Hier können viele unterschiedliche Methoden zum Einsatz kommen, die als Projekt-Briefing eingesetzt werden können, die Ist-Situation eruieren und die Aufgabenstellung schärfen.
Die große Herausforderung in dieser ersten Phase liegt darin, KEINE Lösungsansätze zu liefern. Dies würde die Projektteilnehmer gleich zu Beginn sehr einschränken. Allerdings entspricht dies nicht unserem normalen Vorgehen, denn wir sind dazu geschult, immer gleich nach Lösungen zu suchen. Hier soll die Offenheit für die Auseinandersetzung mit der Aufgabenstellung gefördert und Lernprozesse in Gang gesetzt werden. Die Iteration ist ein hilfreicher Weg. Zu einem späteren Zeitpunkt wird man mutiger, Dinge zu denken und auszuprobieren.

Beobachten
Das ist die Phase, in der der Grundstein für die Nutzerorientierung gelegt wird. Diese Phase findet VOR ORT statt. Nutzer werden beobachtet und interviewt oder die Teilnehmer schlüpfen selbst in die Rolle der Nutzer.
Für diese Phase brauchen die Teilnehmer eine gute Vorbereitung. Zum einen geht es um Beobachtungsmethoden, Fragetechniken und Dokumentationsarten. Zum anderen muss für die ethische Verantwortung sensibilisiert werden, damit bei den Teilnehmern und Nutzern Transparenz besteht. Hier stehen die Teilnehmer oft vor ihrer größten Überwindung, direkt in Kontakt mit den Nutzern zu treten. Diese Phase benötigt die Möglichkeit, vor Ort zu sein, ausreichend Zeit zur Verfügung zu haben und falls notwendig mehrere Wiederholungen durchzuführen. Wenn man in dieser Phase keine spannenden Erkenntnisse erhält, empfiehlt es sich, zurück auf LOS zu gehen und nochmals unter anderen Perspektiven zu starten.

Fokussieren - Sichtweise definieren.
Als Ergebnis dieser Phase haben sich die Projektteilnehmer auf eine erste Nutzergruppe geeinigt, die durch eine Persona repräsentiert wird, und darauf welches Problem für diese Persona gelöst werden soll.
Die Aufgabe dieser Phase ist das Zusammentragen der Ergebnisse aus der vorigen Phase, also, was wurde alles beobachtet. Natürlich gibt es mehrere bis viele unterschiedliche Nutzer und mindestens ebenso viele Probleme, die gelöst werden sollten. Aber hier gilt, eines nach dem anderen. Falls in dieser Phase keine spannenden Erkenntnisse herauskommen, empfiehlt es sich, eine weitere Beobachtungsrunde einzuschieben oder noch eine Phase weiter zurückspringen.
Hier ist der erste Diamant mit einer klaren Aufgabenstellung abgeschlossen und die Problemlösung kann beginnen.

Ideen finden.
Der zweite Diamant öffnet weit seine Tore, um Ideen für die Problemlösung der ausgewählten Persona zu generieren.
Zum Einsatz können hier vielfältige Kreativtechniken und -methoden kommen. Ziel ist es möglichst viele Lösungsideen zu finden. Die Ideen, die sich gegenseitig inspirieren und aufeinander aufbauen, um dann wieder neue Perspektiven zu öffnen, dürfen unkonventionell sein. Entscheidend ist auch hier die Offenheit der Teilnehmer, um die Disziplin des Gruppenverhaltens aufrecht zu erhalten. Denn Killerphrasen, wie z.B. zu teuer, unrealistisch, das funktioniert doch nie, stoppen die Ideenfindung, bevor sie richtig in Fluss kommt.

Prototypen entwickeln
Ein Prototyp macht die Idee eines Produktes, eines Service oder einer Funktionalität für einen Nutzer erfahrbar.
Auf der Basis der Ideen werden ein bis drei Prototypen gebaut. Ein Prototyp ist unfertig und soll das Potenzial des Produktes greifbar machen. Hier wird häufig auch von einem „Minimal viable product“ aus dem Lean-Start-up-Ansatz gesprochen. So kann z.B. die Bedienung einer App auf Papier gemalt werden und sobald der Nutzer eine Taste drückt, erscheint das nächste Blatt Papier. Ein Prototyp kann ein greifbares Produkt sein oder auch ein Service, der als Rollenspiel, Video etc. vorgestellt wird. Hier sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es darum geht, die Nutzer ein Produkt/Service erleben zu lassen.

Testen
In der Phase des Testens tritt der Nutzer wieder in den Mittelpunkt. Der Nutzer soll den Prototypen testen. Auf seinem Feedback wird validiert, verbessert und weiterentwickelt. Nach der Phase der Prototypenentwicklung sind die Projektteilnehmer zufrieden und am Ende. Leider geht es nicht um die Zufriedenheit der Teilnehmer sondern der Nutzer. Der zweite Diamant ist erst dann geschlossen, wenn noch einmal die Energie und Offenheit aktiviert werden, um den Prototypen zu testen. Noch einmal ist reichlich Zeit notwendig, um die Nutzer zu beobachten und ehrliches Feedback aufzunehmen. Ohne diese Phase kann Design Thinking keine Wirkung entfalten auf dem Weg zum Erfolg.

Design Thinking = Innovation?
Damit Design Thinking eine Chance auf Erfolg hat, sind einige Randbedingungen notwendig. Oder anders ausgedrückt, bestimmte Voraussetzungen erschweren ein Gelingen. Design Thinking generiert neue Ideen. Ein Einsatz bei bereits vorhandenen Ideen ist nicht zielführend, da die Erkenntnisse aus dem ersten Diamanten fehlen. Da Design Thinking sich außerhalb von Unternehmensstrukturen und –hierarchien bewegt, bedarf es einer Offenheit für Anderes.  Dieser Freiraum muss von der Unternehmensleitung eingeräumt werden, damit mit Design Thinking, wenn auch nur in kleinem Rahmen, erst einmal experimentiert werden kann. Wenn sich die Grundhaltung eines Unternehmens am besten in dem Satz „das haben wir schon immer so gemacht“, zusammenfassen lässt, bieten sich andere Methoden an.
Ein Design Thinking Prozess muss wie jedes Projekt auch mit Ressourcen ausgestattet werden, zu denen die Menschen, Zeit und Budget gehören.

Hypes auf Irrwegen im Unternehmen
Neben Design Thinking tauchen weitere neue Methoden in der Unternehmensumwelt auf. Wie ist dann Design Thinking in den gesamten Geschäftsprozess eingebunden?
Wenn im Design Thinking ein neues Produkt oder ein neuer Service entsteht, folgt im nächsten Schritt die Entwicklung eines Geschäftsmodells. Solange etwas in einem Projekt bearbeitet wird, kann dies agil erfolgen. Sobald es sich z.B. in einer Produktion um wiederkehrende Prozesse handelt, kann das Lean Management greifen.
Dies alles muss zur Unternehmensvision passen, sich in die Strategie einfügen und basiert auf der Kultur und den Werten der Unternehmung.

Zaubertrank oder alter Wein in neuen Schläuchen?
Zauberei ist Design Thinking natürlich nicht. Es ist harte Arbeit und der Zaubertrank liegt dabei in der Konsequenz. Die simpel erscheinenden Prozessschritte und das „Sowieso vorhandenen Wissen“ sind die stärksten Widersacher, die ein konsequentes und offenes Vorgehen verhindern.
Altbekannt sind viele der Einzelmethoden, die im Laufe des Prozesses eingesetzt werden. Spezifisch auf die Zielgruppe, die Situation und die konkrete Aufgabe angepasst findet eine adäquate Auswahl an Techniken und Methoden statt. Dann kann ein Trank voller Magie in neuen Schläuchen entstehen.

Pia Gawlik-Rau

Pia Gawlik-Rau ist seit 2012 als LEGO® SERIOUS PLAY® Facilitator u.a. im Bereich der Innovationsentwicklung tätig. Ihr Schwerpunkt ist die Integration von unterschiedlichen kreativen Methoden wie u.a. Design Thinking und Business Modell Canvas oder SCRUM in LSP, um die bestmögliche Kundenlösung zu erreichen. Seit 2019 ist sie auch Visual Facilitator.

Pia Gawlik-Rau ist Wirtschaftsingenieurin der Universität Karlsruhe, war über 15 Jahre lang in internationalen Unternehmen in den Bereichen Produktmanagement, Vertrieb und Strategisches Marketing tätig. Seit über zehn Jahren berät sie Unternehmen zu Themen der Strategie- und Innovationsentwicklung und ist als Coach und Dozentin tätig.

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