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Agiler Mittelstand in Deutschland

Agiler Mittelstand in Deutschland

Erfolgreich auch bei Gegenwind

Obwohl die Geschäftsergebnisse für das Jahr 2019 im Vergleich zu 2018 deutlich schlechter waren, lassen die erfolgsgewohnten Mittelständler in Deutschland den Kopf nicht hängen. Die mittelständisch geprägte Industrie in Deutschland brächte nicht in vielen Bereichen Hidden Champions hervor, wenn sie sich nicht auch in schwierigen Marktlagen durch Innovationskraft und Flexibilität behaupten könnte.

Die grundsätzlich positive Haltung den Herausforderungen des Marktes gegenüber

Verleihung BMM AWARD 2019
lässt mittelständische Unternehmen auch bei schwankenden Auftragslagen z.B. durch sich ändernde Kundenanforderungen oder steigenden Wettbewerbsdruck nach Möglichkeiten suchen, diese aktiv anzugehen. Äußeres Zeichen eines aktiven Verbesserungs- und Veränderungsmanagements bietet eine externe Begutachtung durch den BMM AWARD speziell für den Mittelstand.
 
In Zeiten, in denen durch geringeres Wachstum Kapazitäten frei werden, gilt es, den Blick auf die zukünftigen Anforderungen zu richten und notwendige Veränderungen anzugehen. „Die Zeit der rasanten Aufwärtsbewegung ist erst einmal vorbei. Jetzt heißt es durchschnaufen und das Unternehmen fit machen für die kommenden Herausforderungen“, betont ein Unternehmer aus dem Schwarzwald am Rande der Veranstaltung „Evolution anpassungsfähiger Unternehmen“ mit Dr. Ulrich Lohmann. Diesen wichtigen Appell möchten wir heute im Blogbeitrag aufnehmen:
 

Nutzen Sie die Zeit, erfolgreich agile Werte im Unternehmen zu verankern.

Agiles Arbeiten – Brauchen wir das?

Schneller, höher, weiter und vor allem flexibler das sind oft die Vorstellungen, die mit Agilität verbunden werden. Doch das sind nur Randerscheinungen einer erfolgreichen Transformation. Es geht darum, das Unternehmen robuster zu machen, damit es auch in stürmischen Zeiten erfolgreich seine Ziele erreicht. Und genau das setzen mittelständische Unternehmen in Baden-Württemberg bei der aktuellen Auftragslage zunehmend um. Zwei positive Effekte spielen dabei eine Rolle: Mitarbeiter werden durch verzögernd eintreffende Aufträge nicht verunsichert und der Gewinn an Effektivität und Effizienz lässt sich von Auftrag zu Auftrag deutlich machen.

Agiles Arbeiten braucht Übung

Eine Geschäftsführung kann nicht einfach beschließen: ab morgen arbeiten wir alle agil! Denn Kulturwandel kann man nicht verordnen. Wie bei allen großen Veränderungen einer Unternehmenskultur kommt es entscheidend darauf an, das Wesen der Veränderung zu verstehen und dann Zug um Zug umzusetzen! Agile Strukturen entwickeln sich organisch. Führungskräfte und Mitarbeiter wachsen in diese Strukturen hinein, wenn sie gut vorbereitet und begleitet werden. Das nimmt Zeit in Anspruch, denn die Unternehmenskultur wird im Wesentlichen durch das Verhalten der Mitarbeiter – insbesondere durch das Verhalten der Führungskräfte– geprägt.

Bewährt hat sich daher, agile Projekte bewusst in ersten Teams einzusetzen, um die Zusammenarbeit, Kommunikation und Selbstverantwortung aus diesen Teams heraus im Unternehmen weiterzuentwickeln. Entscheidende Fragen sind dabei, wie die Mitarbeiter und Führungskräfte mit Fehlern oder mit Konflikten umgehen. Ein Kulturwandel findet nur über Verhaltensänderungen statt, sowohl bei Führungspersonen als auch bei Mitarbeitern selbst. Damit zunächst in einzelnen Teams zu starten, schafft Sicherheit und Vertrauen, denn in einem größeren Kontext das Mitarbeiterverhalten mit der Gießkanne zu ändern, ist nicht nur sehr aufwändig sondern auch extrem risikoreich. Es ist daher sinnvoll, die neue Kultur schrittweise im Unternehmen auszubreiten – ausgehend von einer agilen Keimzelle.

Begeisterte Mitarbeiter

Zufriedene Mitarbeiter reichen in komplexen Umgebungen oft nicht um gute Ergebnisse zu erzielen. Nur vernetzte, autonome Teams garantieren die notwendige Anpassungsfähigkeit. Vor allem Kreativität und Engagement der Mitarbeiter sind dabei essenziell. Begeisterte Mitarbeiter, die sich in ihrer Arbeit entfalten und einbringen können, sind notwendige Voraussetzungen, um Unternehmen auch in stürmischen Zeiten noch erfolgreicher zu machen. Dan Pink hat in seinen Forschungen drei Faktoren herausgearbeitet: Purpose, Autonomy und Mastery, die Arbeitszufriedenheit und Produktivität maßgeblich bestimmen. Basis ist, dass Mitarbeiter den Zweck (Purpose) ihrer Arbeit kennen und für relevant erachten. Zur Erreichung dieses Zwecks erwarten Mitarbeiter heute, dass sie das „Wie“ möglichst autonom selbst bestimmen können (Autonomy). Last but not least wollen Mitarbeiter durch ihre Arbeit herausgefordert aber nicht überfordert sein (Mastery).

Wenig leistungsbereite Mitarbeiter sind meist Indikatoren für bestehende Demotivatoren, die entweder Purpose, Autonomy oder Mastery beeinträchtigen (z.B. als unfair empfundene Arbeitsverteilung oder ein unangemessener Führungsstil). Führungspersonen kommt heute mehr und mehr die Aufgabe zu, diese Demotivatoren zu beseitigen. Auch in agilen Unternehmen ist Führung erforderlich, aber sie unterscheidet sich deutlich von klassischer Führung. In klassischen Unternehmen werden übergreifende Ziele hierarchisch in Subziele heruntergebrochen, bis z.B. am Shopfloor Arbeitsaufträge entstehen. In einem agilen Unternehmen haben Führungspersonen eher die Aufgabe, ein funktionierendes Netzwerk mit allen Informationen, Fähigkeiten und Rahmenbedingungen aufzubauen, das eigenständig zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Agile Transformation erfordert kontinuierlichen Reflexionsprozess

Die Entwicklung hin zu einer agilen Organisation, so könnte man zusammenfassen, ist ein Prozess, der nicht von heute auf morgen abgeschlossen ist: „Becoming and maintaining an agile organization is not easy. It is a journey, perhaps without an end“, schreibt ein Forscherteam aus Kanada, in „The challenges of organizational agility“. Ein kontinuierlicher Reflexionsprozess ist daher nicht nur für Unternehmen auf dem Weg zur agilen Organisation, sondern auch für bereits agile Organisationen empfehlenswert. Es ist jedoch eine lohnende Investition in die Flexibilität der eigenen Organisation sowie Stabilisierung langfristiger Erfolge. Transformation wird das eigene Unternehmen zukunftsfähiger machen – davon zeigt sich eine Mehrheit unserer Teilnehmer überzeugt. „Insbesondere wir Mittelständler sehen die Evolution in agile Unternehmensführung als Chance und setzen damit ein wichtiges Signal in einer konjunkturell schwierigen Zeit“, resumierte ein Teilnehmer unserer Fortbildungsreihe „Evolution anpassungsfähiger Unternehmen“.

Michael Kirsch 
Vorstand Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand

Informationen zum BMM-AWARD finden Sie hier: BMM AWARD

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