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Agile Organisation: Konzerne lernen vom Mittelstand

Agile Organisation: Konzerne lernen vom Mittelstand

„Agilität“ ist in aller Munde. Vier von fünf Unternehmen schreiben sich das Thema AGILITÄT auf die Fahne – das zeigten die Ergebnisse der „Agile Organization Study 2017“ (Capgemini). Am 14.6.2018 teilte Dr. Ulrich Stadelmaier in einem spannenden und praxisnahen Vortrag erfolgreiche Beispiele agilen Unternehmertums. Herzlichen Dank an Susanne und Stefan Pletowski, die der Veranstaltung der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“ in den schönen Räumen des Impuls-Atelier der SPPS Service GmbH einen würdigen Rahmen und ein wunderschönes Ambiente zur Verfügung stellten.

Der Hintergrund: Organisationen wollen nicht nur reaktionsfähig, sondern auch reaktionswillig werden. Es geht um die Fähigkeit, die unumgängliche tägliche Veränderung proaktiv zu begrüßen, anstatt ihr missmutig hinterherzueilen. „Wir müssen agiler werden“ – Sätze wie dieser schallen heutzutage durch so manche Unternehmen.

Häufig passiert aber folgendes: Alle Beteiligten schwören, sie praktizieren agile Prinzipien. In Wahrheit hat sich aber nicht so viel getan, die Ausgangslage hat sich kaum verändert. Sprints in Jira und tägliche Stand-Ups machen noch keine agile Organisation – häufig sind die Organisationen trotz Agilitätsbekundung schwerfällig wie eh und je, Abteilungen zeigen mit dem Finger aufeinander und schieben sich gegenseitig Verantwortung und „Schuld an Fehlschlägen“ zu.

Aber: Die Prinzipien der Agilität sind alles andere als neu. Beeindruckend ist lediglich die Kreativität, mit der immer wieder neue Begrifflichkeiten ins Feld geführt werden, die die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen umschreiben.

Schon in den 50er Jahren untersuchten Soziologen „Eifer und die Wendigkeit im Gruppenverhalten“. 1970 hat der Zukunftsforscher Alvin Toffler gesagt, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt die flexible Firma notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, dann kam 1990 „die lernende Organisation“.

Das, was unter dem Label der „agilen Organisation“ propagiert wird, ist gar nicht so neu: Hoher direkter Einfluss des Kunden, anpassungsfähige Netzwerkstruktur, statt feste Team- oder Abteilungs-Strukturen, transparente und informelle Kommunikation, selbstorganisierte Prozesse und selbstverantwortliche Teams, Entscheidungsfindung mit verteilter Verantwortung nach Können und Wollen unabhängig von der formalen Hierarchie, das findet sich schon sehr früh in erfolgreichen mittelständischen Unternehmen, d.h. sie waren schon immer agil! Sie wussten es nur nicht, so Dr. Ulrich Stadelmaier. Man könnte sagen: „Alle zehn Jahre wird eine neue Begriffssau durchs Management-Dorf gejagt – und das ist jetzt die „agile Organisation“.

Die negative Konsequenz ist: Durch die Erfindung immer neue Begriffe für das immer Gleiche geht das Wissen darüber verloren, welche Effekte sich einstellen, wenn bestimmte Managementprinzipien wie zum Beispiel Selbstorganisation eingeführt werden. Und genau darum geht es heute in vielen Unternehmen. Denn die Spielregeln bei der Entwicklung neuer Produkte ändern sich ständig. Viele Unternehmen haben herausgefunden, dass es mehr als die akzeptierten Grundlagen von hoher Qualität, niedrigen Kosten und Spezialisierung braucht, um im heutigen Wettbewerbsmarkt zu glänzen.

Es braucht mehr denn je Geschwindigkeit und Flexibilität. Der traditionelle »Staffellauf« zur Entscheidungsfindung steht dem Erfolg im Weg. Stattdessen kann ein Ansatz, bei dem ein Team komplexe Aufgaben als Einheit meistert und dabei den Ball flexibel in den eigenen Reihen behält, den heutigen Wettbewerbsanforderungen besser gerecht werden. Ein Prinzip, das viele erfolgreiche mittelständische Unternehmen schon lange realisieren. Ihre Stärke ist die Schaffung offener Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeitende ihre Fähigkeiten optimal einbringen können.

Wesentlich ist hierbei ein wertschätzender Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht. Dies gibt Mitarbeitenden erst die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen. Dazu ist jedoch zwingend nötig, dass Führungskräfte bereit sind, Verantwortung abzugeben. Das erfordert Vertrauen sowie Transparenz, Offenheit und die Fähigkeit, eigene Handlungen und Entscheidungen immer wieder zu reflektieren und zu überdenken.

Als Fazit lässt sich festhalten: In der Praxis besteht überwiegend ein gemeinsamer Kern des Verständnisses von Agilität. Verbunden werden damit insbesondere Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Allerdings nehmen agile Methoden (wie Scrum und Ähnliches) in den Diskussionen häufig eine zu starke Rolle ein. Gerade Unternehmen, die sich schon länger mit Agilität beschäftigen, gehen über Methoden hinaus und rücken eine agile Haltung in den Vordergrund.

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